Kaizen Nedir? Nasıl Uygulanır?

Mükemmele ulaşma arzuyla sürekli daha iyisini yapmak için çalışma ve kendini geliştirme felsefesine Kaizen deniyor.

Kaizen kelimesi, Japoncada değişim anlamına gelen ”Kai” ve iyileştirme anlamına gelen “Zen” kelimelerinin birleşiminden oluşur. Kısaca, daha iyisi için değişim ya da sürekli gelişim olarak tanımlanabilir.



Hem bir kişisel gelişim hem de iş geliştirme yöntemi olarak Kaizen, sürekli daha iyisini yapmak için çalışma ve kendini veya işi geliştirme felsefesidir.

Yenilik ve Kaizen​

Yenilik ile Kaizen birbirini tamamlayan ve gelişimin anahtarı olan unsurlar olmasına rağmen birbirinden farklı kavramlardır. Yenilik, var olan sistemin yerine yenisinin getirilmesi , yani köklü değişiklikler ile olur. Kaizen ise mevcut sistemin daha iyi işlemesi için sistem üzerinde yapılan küçük değişikliklerdir. Yenilikler; büyük yatırımlar, yeni teknolojiler ile kısa vadede gelişmeyi sağlarken, Kaizen küçük yatırımlar ve küçük adımlar ile bu yenilikleri daha verimli hale getirip sürekliliğini sağlamaktadır. Kısaca Kaizen yeniliklerin tamamlayıcısıdır.

Kaizen Çeşitleri​

1. Hızlı Kaizen: Köklü bir bilgi gereksinimi gerektirmeyen ve zaman kaybetmeden hemen başlatılabilir bir Kaizen türüdür. Bu projelerin çözümünde, lider dahil en fazla 2 çalışma ekibi ile çalışabilir. İyileştirmeler yapılırken işçi sağlığı ve çevresel zarar gibi faktörler göz önünde bulundurulur.
2. Standart Kaizen: Karmaşık yapılandırılmış problemlerde köklü bir araştırma yürütülmekte ve metodik yaklaşımlar kullanılarak çözüm bulmak için çaba harcanmaktadır. Takım 3-4 kişi olabilir.

Majör Kaizen: Karmaşık ve kronik problemlerin daha ayrıntılı ve uzun vadede çözülmesini bekleyerek yapılan bir çalışmadır. Ekip 3-7 kişi olabilir ve kişi sayısının çok daha fazla olması tercih edilir. Her süreç için ayrı ayrı ve detaylı incelemeler yapıldıktan sonra, teknik bilgiler en iyi şekilde kullanılarak süreç iyileştirme çözümleri bulunur. Bu aşamada, israf ve üretimdeki usulsüzlükler ve ergonomik hatalar dikkate alınmaktadır.

Kaizen Tarihçesi​

Kaizen‘in tarihi, Toyota‘nın üretim sürecinde kalite çemberlerini ilk kez uyguladığı II. Dünya Savaşı’ndan sonra başlar. Bu kısmen ülkeyi ziyaret eden Amerikan iş ve kalite yönetimi öğretmenlerinden etkilenmiştir.

Kalite çemberi, işle ilgili sorunları tanımlamak, analiz etmek ve çözmek için düzenli olarak bir araya gelen aynı veya benzer işi yapan bir çalışanlar grubudur. Bu devrimci konsept, 1950’lerde Japonya‘da çok popüler oldu ve Kaizen grupları ve benzer işçi katılım programları şeklinde var olmaya devam ediyor. Kaizen terimi, Masaaki Imai‘nin çalışmaları ile dünya çapında ün kazanmıştır.



Masaaki Imai (1930 doğumlu), özellikle Kaizen‘de kalite yönetimi konusundaki çalışmaları ile tanınan bir Japon örgütsel teorisyen ve yönetim danışmanıdır. 1985 yılında batılı firmalara Kaizen kavramlarını, sistemlerini ve araçlarını tanıtmaları için Kaizen Enstitüsü Danışma Grubu’nu (KICG) kurdu. Şu anda, Kaizen Enstitüsü ekibi, dünya çapındaki neredeyse tüm iş sektörlerinde yalın metodoloji ve kaizen eğitim kurslarını uyguladı.

Kaizen Nasıl Uygulanır?​

Kaizen; izlenen yol, konu ve süre farklılıklarına göre iki kısma ayrılırlar. Bunların ilki birey öncelikli çalışmalardan oluşan Kaizen , diğeri ise ekip çalışmasına dayalı Kobetsu Kaizen’dir. Kobetsu Kaizen’de şirketlerdeki büyük kayıpların azaltılmasına yönelik maliyeti düşük getirisi yüksek olan iyileştirmeler hedeflenir. Puko döngüsünün “planla, uygula, kontrol et, önlem al” bu süreçlerde önemi büyüktür.

Planla​

– Bu adımda iyileşmenin hedefleri belirleniyor. Hedef belirlerken tamamen ekonomik kazançlar hedef alınmamalı. Amacın daha fazla kâr değil, daha fazla kalite olduğu unutmamalı.

– Mümkün olduğunca basit, az yatırım gerektiren



konular arasında seçim yapılmalı.

– Bir ekip oluşturulmalı. Kaizen ekipleri hedeflerin büyüklüğüne göre iki ila dört kişi arasında olabilir. Şirkette aynı anda birden çok ekibin farklı konularda çalışma yapması bekleniyor.

– Daha sonra iyileşmesi gereken konu ile ilgili ölçümler için metrikler belirleniyor. Gerekli ölçümler yapılmadan sorunların çözüldüğünü ya da iyileşme sağlandığını söylemek mümkün değil.


– Kaizen için oluşturulan ekibe ihtiyacı olan kaynaklar sağlanmalı.

– Ekip, (beş adet neden, sebep ve sonuç diyagramı, beyin fırtınası, pareto analizi gibi) değişik analiz yöntemleri kullanarak mevcut durumu analiz ediyor, problemin kök nedenini buluyor ve yapılacak iyileşmeleri planlıyor.

Tavsiye: ​

Design Thinking: Tasarım Odaklı Düşünce Nedir?​

Genişletmek için tıkla ...

Uygula​

– Planlama aşamasında belirlenen iyileşme çalışmaları uygulanıyor.

– Planın eksiksiz bir şekilde uygulanması gerekiyor.

– Atılan her adımda veri toplanıyor.

– Planlanan iyileştirme çalışmalarının gerçekleştirilememesi durumunda Planlama aşamasına geri dönülüyor.

Kontrol Et​

– Kaizen ekibinin uygulama sonuçları takip edilerek hedeflere ne kadar ulaşıldığı, herhangi bir sapma olup olmadığı belirlenmeli.

– Hedeflenen ile gerçekleşen arasındaki sapmaların önceden belirlenen sınırlar içerisinde kalması gerekiyor. Sapma çok ise planlama aşamasına geri dönülüyor.


– Elde edilen iyileşme miktarı mutlaka üst yönetime raporlanmalı.

Önlem Al​

– Yapılan iyileştirmenin kalıcı olduğunda emin olunmalı.

– Bu yüzden alınan önlemlerin standartlaştırılması ve şirketin tamamına uygulanmalı. Bunu sağlamak için şirketteki her çalışanın eğitilerek bilgilendirilmesi ve eksiksiz bir şekilde yapıldığından emin olmak adına izlenmesi gerekiyor.

– Gerektiği takdirde iyileştirmenin sürekliliğini sağlamak için sürece kontrol noktaları eklenebilir.

Günümüzde Kaizen​

Japon sanayi buldozerinin yavaşlamasıyla Kaizen eski etkisini kaybetti. Bu yöntemin en büyük destekçisi olan Toyota bile, kaizenin daha radikal reformlarla birleştirilmesi gerektiğini itiraf etmek zorunda kaldı. 2007’deki röportajda şirketin patronu Katusuaki Watanabe şunları söyledi:

“On beş yıl önce, yeterli sayıda personel bulabilirsek, Toyota’nın kaizen kullanarak hedeflerine ulaşabileceğini söyleyebilirdim. Bugünün dünyasında, değişikliği… kakushin (devrimci değişim) yoluyla getirmek gerekli olabilir. Ancak Watanabe, “70 yıllık küçük iyileştirmelerin birikimi birleştirildiğinde bir devrim gerçekleştiriyorlar.” da demiştir.